Информационное агентство "Светич". Сайт о сельском хозяйстве. 16+

Кинталь Исламов: «Любые торговые ограничения чреваты потерями рынков»

Кинталь Исламов: «Любые торговые ограничения чреваты потерями рынков»
Своим мнением о сегодняшнем положении в сельском хозяйстве и выходе из ситуации, поделился на страницах газеты «АгроЖизнь» председатель правления АО «Атамекен-Агро» Кинталь Исламов.

Сельскохозяйственный холдинг АО «Атамекен-Агро» ведет свою историю с 2003 года. Компания производит широкий спектр сельскохозяйственной продукции. В группу входят 16 компаний, специализирующихся в растениеводстве, животноводстве, производстве семян, хранении и переработке зерновых культур, а также сопутствующем строительстве и реализации сельхозпродукции.

Компания является одним из лидеров казахстанского аграрного сектора, чей земельный фонд составляет более 440 тысяч гектаров, расположенных в Северо-Казахстанской и Акмолинской областях. За год компании холдинга производят около 400 тысяч тонн различных культур. Полученные сельхозкультуры реализуются как на внутреннем, так и на мировом рынках.

Одной из ключевых задач АО «Атамекен-Агро» является развитие экспорта казахстанской продукции за рубеж. Компания представлена в официальном списке АО «Казахстанская фондовая биржа» (KASE) с 2008 года, аудит проводится международной компанией Big4. Менеджментом компании с 2013 года занимается Кинталь Исламов.



Заниматься сельским хозяйством – тяжелый труд

– В отрасль мы пришли по причине финансирования сельского хозяйства, фермеров. К сожалению, не все имели возможность с нами рассчитываться. Как следствие, приходилось проводить реструктуризацию и заходить в этот бизнес. В последующем логичным стало решение нарастить объемы производства, расширить бизнес. Таким образом, группа компаний холдинга стала управлять 300 тыс. га земли.


– Сложно ли управлять компанией такого масштаба, когда под ответственностью более 300 тыс. гектаров земли и многочисленный коллектив?

– Безусловно, сложно. Но большая часть бизнес-процессов, связанных с управлением и контролем холдинга, у нас прописана. Также продолжается активная работа по их автоматизации. Со временем планируем оцифровать все бизнес-процессы.



– Часто в адрес крупных холдингов поступает много критики, связанной с эффективностью освоения средств, выделяемых государством в рамках субсидирования, а также тем фактом, что они зачастую являются убыточными. Как на примере вашего предприятия налажена работа в данном направлении?

– В первую очередь, считаю, что это вопрос качества менеджмента.

У нас, прежде всего, было понимание и осознание необходимости решения всех организационных вопросов на первоначальном этапе деятельности. Мы научились контролировать все процессы и полностью ими управлять. Полученные результаты работы, о которых скажем ниже, об этом ярко свидетельствуют.


 



Нужно еще понимать и учитывать тот факт, что существует множество мелких и средних фермерских хозяйств, у которых тоже не всегда все получается гладко, но дела идут достаточно успешно. Однако о них, как правило, говорят меньше и они не так на слуху, как крупные холдинги.

Конечно, имеет место банкротство больших предприятий, но и мелких, средних было обанкрочено не меньше. Я могу объяснить это лишь некачественным управлением.

Мы должны индустриализировать сельское хозяйство в целом, и считаем, что наиболее масштабно осуществить можно именно в крупных предприятиях. Вопрос не в количестве земельных активов, а в профессиональном подходе к процессу управления.



– Какую культуру выращивали на первоначальном этапе?

– В тот период времени компания специализировалась на монокультуре, это, в основном, пшеница и ячмень. Также был небольшой объем масличных: рапс, лен, занимавших 15-20% от общей посевной площади. Практически все земли находятся в зоне рискованного земледелия. И период 2014-2015 годов продемонстрировал, насколько сельское хозяйство является рискованным бизнесом.

В 2014 году 40% урожая осталось под снегом. Год спустя, в 2015-м – 8% также не успели убрать. При этом особенно большой проблемой стал тот факт, что урожай 2015 года оказался высокозатратным и недостаточно высокого качества.

Все эти события вкупе подтолкнули нас к принятию дальнейших мер во избежание рисков. И мы среди первых в северном регионе страны изменили традиции сева. Например, в Северо-Казахстанской и Акмолинской областях раньше всех стали приступать к севу. Сказать так сразу, что добились высоких урожаев, не можем. Но, во всяком случае, перестали убирать продукцию в экстремальных климатических условиях. Обычно успеваем заканчивать уборку до первой декады октября, то есть завершаем до снега.



– Насколько успешным для предприятия стал прошедший сезон?

– До 2017 года урожайность росла, но после, вплоть до 2021 года, начала снижаться. В 2022 году мы смогли преломить эту тенденцию и добиться роста урожайности по всем культурам. В первую очередь, благодаря тому, что мы на постоянной основе внедряем инновационные подходы:

— переход на нулевую технологию обработки почвы (процесс уже ощущаем);
— изменение структуры севооборота и плодосмены;
— внедрение практики применения минеральных удобрений;
— улучшение качества применения средств химической защиты растений;
— цифровизация процессов в сельском хозяйстве.

Сочетание многолетнего опыта и внедрения научных и технологических разработок стали основой стабильного повышения показателей урожайности Атамекен-Агро. Изменения подходов в организации производства позволили поднять производительность техники и сократить ее количество. Если раньше было 240 комбайнов на 300 тыс. гектаров, то сегодня у нас их порядка 131 единицы. И если ранее располагали 170 посевными комплексами, то сейчас их всего около 50 единиц.

Мы сократили количество используемой техники по комбайнам в два раза, по посевным комплексам – в три раза.



– Необходимость введения в севооборот масличных продиктована их высокой маржинальностью?

– Диверсификация посевов сыграла значимую роль и позволила снизить конъюнктурные риски. К примеру, если в 2013 году стоимость одной тонны пшеницы равнялась 250-350 долл., то с каждым годом увеличение урожайности нивелировало снижение стоимости зерна. Если в 2017 году получили урожайность 25 ц/га при цене 110 долларов, в 2013-м – 8 ц/га при цене 350. За счет этого мы смогли успешно пройти тот период, когда конъюнктура была не в нашу пользу. И убедились, что развитие других культур позволит адекватно реагировать на изменения рынка, поэтому ввели в оборот бобовые – горох, чечевицу, что помогло сохранить стабильность компании.



– А если оперировать рыночными показателями?

– Одним из значимых показателей стал объем продаж. Продажи из года в год росли за счет увеличения объемов производства и роста цены. В 2021 году выручка компании составил 41 млрд. тенге. За 2022 год прогнозируем выручку на уровне 60 млрд. тенге при сохранении текущих цен. И если в прошлом году агрохолдинг выплатил налоги в бюджет страны в размере 3,5 млрд. тенге, то за 2022 год выплаты составят более 5 млрд. тенге.



– В настоящее время в сельхозпредприятии трудится 2500 работников. Какая работа проводится, чтобы не было текучки кадров и для повышения квалификации?

– Компания ставит приоритетом развитие компетенций своих сотрудников, а также повышение качества жизни работников и их семей в целом. Социальная задача звучит так: изменение жизни людей в наших хозяйствах к лучшему и, как следствие, удержание кадров на местах.

Мы реализуем целый ряд социальных проектов, включающих обучение: различные курсы по повышению квалификации, семинары, профильное обучение кадров (агрономов – работе со средствами защиты растений, инженеров – внедрению современных средств производства и т. д.), обмен опытом с зарубежными партнерами и экспертами. В частности, в 2020 году было обучено 540 человек.


 



Ежегодно тружеников предприятия, передовиков, ветеранов отрасли чествуем в рамках профессионального праздника как День сельхозработника, в различных номинациях: «Лучший механизатор», «Лучший комбайнер» и т. д. Предоставляем турпутевки за рубеж, строим социальные объекты. В качестве спонсоров принимаем активное участие в спортивно-оздоровительных проектах в регионе. А также оказываем помощь социально уязвимым слоям населения.



Основная проблема высоких цен – в переработчиках

– По итогам последнего заседания МВК было принято решение о введении экспортной (таможенной) пошлины на семена подсолнечника в размере 20%. Как в сложившихся условиях компания намерена реализовать урожай масличных?

– Подсолнечник выращиваем третий год, начинали с небольшого объема – с 1500 га. С учетом дефицита влаги в регионе, данная культура достаточно засухоустойчива, поэтому стали расширять объемы. В прошлом году сеяли 22 тысячи га, в этом году посевные площади довели до 47 тыс. га. На следующий год планируем увеличить до 57 тыс. га.

В 2022 году собрали 75 тыс. тонн подсолнечника, из которых на местном рынке реализовали порядка 30 тыс. тонн. Это связано в первую очередь с проблемами логистики, дефицита подвижного состава. Спрос на внешних рынках есть, но нет возможности экспортировать продукцию.



– Оставшиеся 45 тыс. тонн планируете экспортировать даже с уплатой 20%-ой таможенной пошлины?

– Как раз эти 20% и составят ту самую разницу между стоимостью продукции внутри страны и экспортом. Конечно, если цены значительно подрастут, то, может быть, это будет возможно. Эти 20% могли стать частью дополнительного дохода фермера, но фермеров снова ограничивают в доходах.



– Какие конкретно затраты/убытки понесло предприятие из-за ограничения экспорта подсолнечника в прошлом году и как это может сказаться на деятельности холдинга в предстоящем сезоне?

– В прошлом году из-за введения квот при урожае в 20 тыс. тонн подсолнечника, нами было недополучено дополнительного дохода 2 млрд. тенге.

Мы успели продать только около пяти тыс. тонн в Турцию по цене 380 тыс. за тонну. А остальное реализовали на местных элеваторах по цене 215-250 и максимальной стоимостью 280 тыс. тенге за тонну. Разница в потерях на каждой тонне, если считать по максимальному размеру стоимости, составила примерно 100 тыс. тенге.



– Как Вы считаете, предпринимаемые меры по стабилизации рынка сказались на ситуации?

– Прошлогодние ограничения не оказали ожидаемое влияние на стабилизацию цен масла на прилавках. Продукция значительно подорожала и все еще продолжает расти в цене. В этой ситуации я придерживаюсь мнения, что рынок должен регулироваться законом спроса и предложения.

В этом году цены подсолнечника снизились на 30%, но при этом стоимость на подсолнечное масло остается высокой. А все потому, что основная проблема лежит на переработчиках.

И, возможно, это из-за высоких издержек производства; оборудования, не позволяющего в полном объёме извлечь масло, произвести качественный шрот; неэффективного управления.

Мы говорим о получении добавочной стоимости от переработки, которую было бы неплохо поделить с фермером, однако картина выглядит совсем наоборот.

Часто слышим от мелькомбинатов, что нужно ограничить экспорт пшеницы. Или то, что высокие цены убивают мукомольную отрасль. При этом коллеги-переработчики из Узбекистана заходят на наш рынок. Возникает резонный вопрос: почему отечественные мукомолы не могут конкурировать с партнёрами из соседней страны? Мы экспортируем пшеницу в соседнюю страну по максимальной стоимости, где ее перерабатывают, и эту же муку продают нам.


 



Налицо неэффективная деятельность местных переработчиков, из-за чего нет возможности получать справедливую цену за выращенную сельхозпродукцию. Доходит до абсурда – экспортная выручка от продажи пшеницы выше выручки от продажи муки. Зачем стране нужна такая переработка, на которой теряется валютная выручка? Чтобы повысить свою эффективность, переработчики должны стремиться к максимальной загрузке имеющихся мощностей, модернизировать производство, сокращать производственные расходы. Таким образом, они станут более конкурентными.



– Однако переработчики считают, что у производителей масличных высокая маржинальность…

– Да, по некоторым культурам мы, действительно, имеем высокую маржинальность, но их доля в структуре производства недостаточно высокая.

Как я уже говорил, диверсификация производства позволяет нивелировать конъюнктурные колебания. Очень часто бывает так, что производство пшеницы дает отрицательную рентабельность. Вся полученная выгода направляется на погашение понесенных расходов и даже убытков, получаемых от выращивания других культур.

К сожалению, издержки на производство сельхозпродукции из года в год растут. Например, в прошлом году СЗР подорожали в 2,5 раза, удобрения в 3-4 раза. Из-за этого мы не смогли приобрести удобрения, что сказалось на урожайности и себестоимости.

Плюс ко всему, в этом году большая конкуренция с российскими сельхозтоваропроизводителями, которые получили рекордный урожай. Уровень господдержки в РФ очень высокий, например, российским аграриям выдают займы под 2,6%, тогда как у нас – под 18-21%. При таких условиях, как можно вести достойную конкуренцию?



– Какие меры необходимо принять, чтобы конкурировать с российскими сельхозпроизводителями?

– Повышать урожайность, сокращать издержки производства, обновлять технику и внедрять влагосберегающие технологии.

Ежегодно мы реинвестируем в данное направление более 5-6 млрд.: приобретаем технику, модернизируем мощности по хранению и развиваем инфраструктуру.



– Кинталь Кинтальевич, есть ли в планах агрохолдинга развитие переработки продукции и животноводства?

– В настоящее время ведем строительство молочной фермы. В ближайшую пятилетку планируем ввести в эксплуатацию еще порядка семи ферм по 1400 голов в каждой.

Учитывая существующие проблемы в отрасли, в том числе логистику, компания рассматривает вопрос развития собственной переработки сельхозпродукции, для чего приступили к изучению вопроса строительства маслоэкстракционного завода.
 
 

Анастасия ТУЯКОВА
Газета "АгроЖизнь" №1 (140) январь 2023
Комментарии (0)

Нет комментариев. Ваш будет первым!

Реклама